Existe um truque de 30 minutos, que não custa nada, para evitar decisões caras: imaginar que o projeto já fracassou e tentar explicar por quê.
Marta tem uma padaria de bairro que vai de vento em popa. Empolgada, ela reúne a equipe e dá a notícia: vai abrir uma segunda loja daqui a seis meses. Todo mundo sorri, aplaude, alguém pergunta quando será a inauguração. Mas ninguém lembra que o ponto escolhido fica longe dos fornecedores. Nem que o melhor padeiro não quer mudar de turno. Nem que o caixa da loja atual já anda apertado.
Um ano depois, a segunda padaria fecha as portas. Nenhum desses problemas era surpresa: alguém naquela sala já tinha percebido cada um deles. Só que ninguém teve coragem de falar.
Esse silêncio custa caro e é mais comum do que parece nas pequenas empresas. A boa notícia é que existe um jeito simples, rápido e gratuito de quebrá-lo.
Por que a gente se cala (e erra junto)
Duas coisas explicam a cena. A primeira é o otimismo: quando planejamos, tendemos a enxergar ganhos maiores e prazos mais folgados do que a realidade permite. Os psicólogos Daniel Kahneman e Amos Tversky deram nome a isso: falácia do planejamento. A segunda é a hierarquia. Se o dono já está animado, discordar parece falta de lealdade. Ninguém quer ser o “pessimista” da turma.
Para uma grande empresa, um projeto que dá errado é uma linha no balanço. Para uma pequena, pode ser o fim: o dinheiro da segunda loja costuma ser o mesmo que mantém a primeira de pé. O erro custa caro, e as pessoas que poderiam evitá-lo estão caladas.
É um padrão que quem convive com pequenos negócios conhece bem: o plano passa por aclamação, os problemas aparecem na prática e só então alguém confessa que já via o risco. Não é que a equipe não percebeu. Faltou um lugar seguro para falar.
A técnica: e se já tivesse dado errado?
O pré-mortem foi criado pelo psicólogo Gary Klein e funciona assim: em vez de perguntar “o que pode dar errado?”, que costuma render respostas vagas e defensivas, você faz de conta que o fracasso já aconteceu. “Estamos daqui a um ano e o projeto naufragou. Por que isso aconteceu?”
Parece detalhe, mas muda tudo. Quando o fracasso já é fato, apontar falhas deixa de ser crítica ao plano e vira uma brincadeira de imaginar. Ninguém está atacando a ideia da dona; todos estão ajudando a explicar um desastre de mentira.
Estudos sobre o que os pesquisadores chamam de “retrospectiva prospectiva” sugerem que imaginar um fato como já ocorrido faz as pessoas lembrarem de mais causas, e mais concretas. Kahneman recomendou a técnica em Rápido e Devagar para combater o excesso de confiança.
E há um bônus: o método dá permissão para discordar. É a própria dona quem pede à equipe que encontre defeitos.
Como fazer em 30 minutos
- Conte o plano (5 min). Explique a decisão em poucas frases: o que será feito, quando e quanto vai custar.
- Anuncie o fracasso. Diga: “estamos daqui a um ano, e deu tudo errado”.
- Cada um escreve em silêncio (5 min). No papel, sozinho, anote os motivos do fracasso. Assim a opinião do chefe não contamina ninguém.
- Leiam em voz alta (10 min). Um motivo por vez, sem debate e sem defesa. Junte os parecidos.
- Escolham e ajustem (10 min). Fiquem com os três motivos mais prováveis ou mais graves e decidam o que fazer para evitar cada um, ou como perceber cedo que ele está surgindo. Se algum for grave demais, adiar ou cancelar também é um ótimo resultado.
Guarde essa lista. Ela vira um painel de alertas: se um dos motivos começar a aparecer, você sabe que é hora de agir.
Onde usar no dia a dia
Vale para qualquer decisão difícil de desfazer. O truque é sempre o mesmo: comece pelo fracasso e pergunte por quê. Alguns exemplos:
- Contratar alguém importante: “o novo gerente foi embora em seis meses. Por quê?” Podem aparecer falhas na escolha, combinados mal feitos ou falta de apoio no começo.
- Lançar um produto: “ninguém comprou. Por quê?” Surgem o preço, o canal de venda, o estoque exagerado ou o concorrente que reagiu.
- Mudar preços ou fornecedores: “perdemos nossos melhores clientes. Por quê?” Ajuda a antecipar reações que a planilha não mostra.
- Abrir uma sociedade: “terminou em briga. Por quê?” Costuma revelar o que nunca foi conversado: quem manda em quê, quanto cada um retira, o que acontece se um quiser sair.
No caso da Marta, em poucos minutos viriam à tona o ponto distante, o padeiro insatisfeito e o caixa apertado. Ela poderia abrir a segunda loja com outro plano, em outro endereço, ou esperar mais um pouco e seguir com uma padaria só, mas saudável.
Cuidados e uma pergunta
O pré-mortem não é bola de cristal: não prevê uma crise econômica nem a obra que vai fechar a rua do seu comércio. E, mal conduzido, vira uma sessão de pessimismo que paralisa. Por isso, cada risco precisa terminar numa ação concreta, e não num motivo para desistir. Também não adianta pedir críticas e rebater cada uma: basta uma reação atravessada do chefe para a equipe voltar a ficar calada.
O método pede tempo e coragem justamente quando a empolgação pede pressa. Mas meia hora é pouco diante do dinheiro e do esforço que você quer proteger.
Então, fica a pergunta: qual é a decisão importante que você está prestes a tomar? Antes de seguir em frente, reúna a equipe, anuncie que deu tudo errado e pergunte: por quê?
Com mais de 30 anos de experiência nos ambientes corporativo e acadêmico, Paulo Izumi é um consultor especializado em facilitar a inovação e orientar gestores e empreendedores, utilizando abordagens integradas de inovação e design de negócios. Graduado em Publicidade e Marketing, mestre em Administração e doutor em Negócios Internacionais e Inovação, Paulo combina conhecimento teórico com uma prática diversificada. Seu trabalho abrange criatividade e inovação, design thinking, lean startup, design de serviços, marketing e prototipagem de negócios, além de lecionar e orientar projetos em cursos de graduação e pós-graduação na FATEC, ESPM, ESEG e MBA USP ESALQ.