Na reta final do calendário, empresas desenham o planejamento estratégico para o próximo ciclo; especialista em neurociência alerta que manter os mesmos padrões mentais de decisão transfere problemas antigos para metas renovadas
Nesta virada para a reta final de 2026, com o encerramento do penúltimo mês do ano se aproximando, os departamentos de gestão e diretorias corporativas entram na fase mais intensa de fechamento de balanços e projeções para 2027. No entanto, concentrar a análise exclusivamente em indicadores financeiros — como margem de lucro, volume de vendas, faturamento bruto e cumprimento de metas — esconde uma armadilha comum: ignorar a mecânica mental que levou a cada uma dessas escolhas. Sem uma revisão profunda nos processos de tomada de decisão, velhos gargalos operacionais apenas mudam de embalagem e entram intactos no próximo ciclo.
Para Thiago Shimada, estrategista de Business Performance com especialização em Neurociência, a leitura fria das planilhas não esclarece a causa-raiz dos desvios. O executivo adverte que o comportamento humano e os atalhos mentais da liderança costumam ditar a repetição de problemas ao longo dos meses.
“Os números mostram o que aconteceu. Eles não explicam sozinhos por que determinada decisão foi tomada, quais padrões se repetiram ou por que um problema apareceu três ou quatro vezes durante o ano. Planejamento estratégico também exige revisar comportamento, porque uma empresa pode mudar a meta e continuar decidindo exatamente da mesma maneira.”
Essa repetição crônica decorre frequentemente de vieses cognitivos — mecanismos que o cérebro utiliza para economizar energia e simplificar decisões complexas com base em êxitos passados. O problema surge quando o cenário econômico, o comportamento do cliente ou a concorrência se transformam, mas o gestor insiste em manter investimentos em canais comerciais saturados, prorrogar contratos desgastados ou injetar capital em projetos inviáveis apenas porque já demandaram tempo e esforço.
O desafio comportamental é reforçado pelo foco excessivo no curto prazo. Dados da pesquisa Global CEO Survey 2026, conduzida pela PwC com 4.454 executivos de 95 países, mostram que as lideranças mundiais dedicam 47% de seu tempo a problemas com horizonte inferior a um ano, enquanto apenas 16% é reservado a planos que miram além de cinco anos. A esse cenário soma-se o alerta da consultoria McKinsey sobre o impacto da sobrecarga de informação no ambiente corporativo, fator que acelera a adesão a atalhos cognitivos rasos e compromete a qualidade das escolhas.
Para impedir que os mesmos desvios contaminem o planejamento do próximo ano, o especialista sintetiza cinco cuidados práticos para a virada de ciclo:
- Avaliar as escolhas, não só os números: Em vez de apenas confrontar previsto contra realizado, mapear que raciocínio sustentou as principais contratações, investimentos e cortes operacionais;
- Interpretar a reincidência como dado: Parar de classificar atrasos, perdas de clientes ou buracos no fluxo de caixa que ocorreram repetidamente como casos isolados — a repetição é evidência de padrão falho;
- Usar os indicadores para confrontar certezas: Procurar intencionalmente evidências e dados que contrariem o ponto de vista da diretoria, evitando a busca de números apenas para legitimar convicções prévias;
- Separar urgência de importância: Distinguir decisões velozes de escolhas precipitadas, ponderando quais medidas podem ser recalibradas facilmente e quais amarram a operação pelos próximos trimestres;
- Definir o que não entra no novo ano: Incorporar à pauta não apenas as novas metas a cumprir, mas uma lista objetiva de hábitos, burocracias e processos que devem ser formalmente descontinuados.
Ao alinhar a leitura de dados à autocrítica comportamental da equipe gestora, o planejamento deixa de ser um mero ritual burocrático de fim de ano e se torna um instrumento efetivo de maturidade para 2027.