Quando acompanho notícias sobre conflitos internacionais, como a atual escalada de tensão entre Estados Unidos e Irã, eu sempre faço uma conexão imediata com o mundo dos negócios: nenhuma empresa está tão distante de uma crise quanto imagina.
A guerra pode acontecer do outro lado do mundo, mas seus efeitos atravessam fronteiras. Eles chegam ao preço do petróleo, à volatilidade do diesel, ao custo do frete, à negociação com fornecedores, à margem da empresa e, por fim, à pressão que recai sobre quem está na operação.
A Reuters tem acompanhado a tensão em torno de regiões estratégicas para o fluxo mundial de petróleo e comércio. Para mim, o empresário não precisa se transformar em especialista em geopolítica. Mas precisa entender que o seu negócio não funciona isolado do mundo.
Na logística, isso é ainda mais evidente.
Dados da Associação Brasileira de Operadores Logísticos (ABOL) indicam que o diesel pode representar entre 40% e 45% do custo do frete. A associação também aponta que a alta recente do combustível, associada às tensões geopolíticas, trouxe pressão relevante às operações — e que esse aumento nem sempre consegue ser repassado integralmente aos clientes.
Mas, na minha visão, o problema não termina no diesel.
Quando o combustível sobe, os prazos apertam e a margem diminui, a empresa precisa decidir como reagir. É justamente nesse ponto que a liderança deixa de ser apenas uma competência comportamental e passa a ser uma estratégia de negócio.
Eu vejo muitas empresas tentando resolver cenários complexos apenas com mais cobrança. O comercial tenta preservar o cliente a qualquer custo. A operação precisa cumprir promessas que não ajudou a construir. Os gestores pressionam suas equipes para “fazer acontecer”. E as pessoas passam a trabalhar em modo de urgência permanente.
O resultado quase nunca é bom.
A guerra pressiona o frete. Mas a falta de liderança pressiona toda a operação.
Quando a comunicação é confusa, quando as prioridades mudam sem explicação e quando cada área trabalha para resolver somente a sua parte, os custos invisíveis começam a aparecer: retrabalho, erros, conflitos, perda de produtividade, desgaste das equipes, clientes mal informados e decisões tomadas no impulso.
E, muitas vezes, não é falta de esforço. É falta de clareza.
Eu acredito que, em períodos de incerteza, o principal papel da liderança é criar direção. Líderes não controlam o preço do petróleo, os conflitos internacionais ou todas as variáveis externas. Mas podem controlar a forma como a empresa responde a elas.
Um líder preparado não se limita a dizer: “Precisamos cortar custos”. Ele pergunta: onde está o maior impacto? O que precisa ser preservado? Qual cliente precisa de uma conversa transparente? Quais decisões são urgentes e quais precisam de mais análise? Como comercial, planejamento, frota, operação e atendimento podem atuar de forma mais alinhada?
Essas perguntas parecem simples, mas são decisivas em uma operação logística. Porque, nesse segmento, comunicação não é apenas uma questão de relacionamento. Comunicação é prazo. É margem. É produtividade. É confiança do cliente.
O segundo semestre tende a intensificar metas, entregas e cobranças. Em um cenário de instabilidade externa, o desafio das empresas não será apenas reduzir custos. Será manter capacidade de decisão, alinhamento entre áreas e líderes capazes de conduzir pessoas sem transformar pressão em caos.
É por isso que tenho trabalhado com o desenvolvimento de lideranças em operações que precisam entregar resultados em cenários de alta demanda. Por meio de treinamentos e programas de desenvolvimento, apoio gerentes, coordenadores e supervisores a fortalecer a comunicação, a tomada de decisão, a gestão de conflitos e o alinhamento das equipes.
A pergunta que deixo aos empresários e líderes do setor é: quando o frete aperta, sua empresa apenas aumenta a cobrança ou prepara a liderança para tomar decisões melhores?
Porque, na logística, o resultado não depende apenas da rota, do combustível ou da tecnologia. Depende, sobretudo, da qualidade das decisões de quem conduz a operação todos os dias.
Akemi Shida é psicóloga do trabalho, especialista em Desenvolvimento Humano e Organizacional e saúde mental corporativa, sendo também cofundadora do Projeto Mulher Pro. Possui sólida trajetória em Recursos Humanos, com atuação em grandes organizações como Rede Globo, Itaú Unibanco, Grupo Pão de Açúcar e FTD Educação, onde desenvolveu pessoas, líderes e carreiras de sucesso por meio de projetos de treinamento e desenvolvimento, liderança, clima organizacional e desempenho.
Construiu parte de sua carreira em Angola, atuando em projetos de desenvolvimento organizacional e formação de lideranças em contextos multiculturais. É fundadora da AS Consultoria em Saúde Mental Corporativa, onde apoia empresas na implementação das diretrizes da NR-01, no diagnóstico de riscos psicossociais e na construção de ambientes de trabalho saudáveis, produtivos e sustentáveis. Possui 5 livros publicados, acredita que desenvolver pessoas é a base para resultados consistentes e negócios perenes.