Por que permanecer no emprego virou uma decisão estratégica nas carreiras modernas

O mercado de trabalho atravessa uma transição silenciosa, mas profunda. Não se trata apenas de trocar de emprego, mas de revisar o papel que o trabalho ocupa na vida das pessoas, o peso real da liderança nas decisões de permanência e o custo emocional de continuar em ambientes que não evoluem. Permanecer deixou de ser um movimento automático e passou a ser uma escolha que exige reflexão, estratégia e consciência de longo prazo.

Nesse contexto, um estudo recente da Robert Half aponta que 61% dos profissionais pretendem mudar de emprego em 2026. O dado ganhou manchetes e gerou interpretações apressadas, muitas delas equivocadas, como a ideia de que o mercado está mais instável ou que os profissionais se tornaram menos comprometidos. A realidade é mais sofisticada do que isso.

Como especialista em carreiras, executivo com mais de duas décadas de atuação e membro de conselhos de empresas familiares, acompanhando de perto decisões estratégicas que impactam pessoas e negócios, posso afirmar com segurança: o problema não é a vontade de mudar. O problema foi ter permanecido tempo demais em contextos que deixaram de fazer sentido.

A maior parte das pessoas que deseja mudar de emprego não quer mudar de área. Quer continuar fazendo o que sabe, mas em um ambiente mais organizado, com liderança mais preparada e perspectivas reais de crescimento. Isso é sinal de maturidade profissional, não de volatilidade. O trabalhador de hoje entende melhor sobre si, sobre o mercado e sobre o custo emocional do trabalho do que entendia duas décadas atrás.

Crescimento aparece como principal motivo de troca. Não crescimento retórico, mas crescimento concreto, visível e estruturado. Pessoas querem aprender, ampliar repertório e assumir responsabilidades que tenham impacto. Quando isso não acontece, o salário surge como o segundo fator. Não por ganância, mas por coerência. Se não há evolução simbólica, busca-se compensação financeira. E quando nem desenvolvimento nem remuneração acompanham, entra o terceiro fator: o desafio, o movimento, o desconforto saudável que sinaliza evolução.

O que muitos líderes ainda insistem em ignorar é que ninguém abandona um bom projeto. As pessoas abandonam projetos confusos, lideranças despreparadas e ambientes onde o discurso não encontra respaldo na prática. Empresas seguem repetindo que pessoas são seu maior ativo, enquanto promovem pela política, gerem pelo medo e comunicam mal.

Outro ponto decisivo é o modelo de trabalho. O debate sobre presencial, híbrido ou remoto não é sobre conforto, é sobre confiança. Organizações que reforçam controle excessivo comunicam, ainda que de forma indireta, que não confiam em seus times. Profissionais percebem isso rapidamente. Relações baseadas em desconfiança raramente se sustentam no longo prazo.

Vejo empresas reclamando da dificuldade de retenção enquanto evitam perguntas básicas: que tipo de líder estamos formando? Que futuro estamos oferecendo? Que nível de maturidade exigimos e, ao mesmo tempo, permitimos dentro das organizações? O mercado amadureceu. As pessoas não querem mais ser tratadas como recursos, querem ser tratadas como profissionais completos.

O recorte geracional também costuma ser mal interpretado. Profissionais mais jovens trocam mais porque cresceram em um mundo onde permanência nunca foi sinônimo de segurança. Viram empresas sólidas ruírem, carreiras lineares desaparecerem e profissões inteiras deixarem de existir. Para eles, movimento é estratégia de proteção. Já profissionais mais experientes, muitas vezes, permanecem mais por medo do recomeço do que por satisfação real. E isso também tem custo.

Trocar de emprego, no entanto, não pode ser fuga. Precisa ser estratégia. Ao longo da minha trajetória, vi profissionais brilhantes se perderem por mudar sem clareza de valor, sem leitura de contexto e sem entendimento do que realmente buscavam. Mudanças bem-sucedidas começam antes da entrevista, quando o profissional sabe o que entrega, como entrega e para quem faz sentido entregar.

O mesmo vale para negociação salarial. Quem negocia desejo se fragiliza. Quem negocia impacto sustenta a conversa. Salário é consequência de valor percebido, não de tempo de casa ou esforço isolado.

2026 não será lembrado como o ano da debandada. Será lembrado como o ano em que profissionais deixaram de aceitar qualquer coisa em nome da estabilidade e em que empresas, talvez tarde demais, perceberam que reter talentos não é convencer alguém a ficar, mas criar razões reais para que ficar valha a pena.

No fim, a pergunta central permanece. Para o profissional: por que ainda faz sentido estar onde estou? Para a empresa: o que, de fato, as pessoas encontram quando entram aqui?