Por Silene Chiconini
Em mais de 30 anos cuidando da reputação de multinacionais, nunca vi uma crise começar no dia em que virou notícia. Nenhuma. Todas começaram antes. Num relatório que ninguém leu até o fim. Num alerta de campo tratado como exagero. Numa decisão adiada porque o trimestre estava bom. Quando a manchete sai, a crise já tem meses. Às vezes, anos. O que o mercado chama de evento é quase sempre o fim de uma longa fila de sinais ignorados.
Foi por isso que escrevi que crise não é evento, é sistema. E é por isso que insisto numa ideia simples: crise não se administra no calor. Se administra na calmaria. O lugar dessa conversa é o Conselho. Não no rodapé da pauta. No centro da agenda de governança, com a comunicação sentada à mesa desde o primeiro minuto.
Matriz de risco na gaveta não protege ninguém
Quase toda empresa brasileira de porte tem matriz de riscos. Bonita, colorida, revisada uma vez por ano. O problema é o que acontece com ela depois. Na maioria dos Conselhos que conheço, risco entra como assunto técnico. Passa pelo comitê de auditoria, recebe um aval e volta para a gaveta. Discute-se probabilidade. Discute-se impacto financeiro. Quase nunca se discute impacto na confiança. E a confiança é sempre a primeira a quebrar.
Brumadinho, em 2019, custou vidas, bilhões e anos de reputação. Americanas, em 2023, mostrou que uma inconsistência contábil derrete valor de mercado em horas. Em Maceió, o afundamento de bairros inteiros transformou um risco geológico numa crise social e institucional que segue aberta. Em todos esses casos, ficou a mesma pergunta: quem sabia, desde quando e por que nada mudou. Antes de ser jurídica ou de imagem, essa questão é de governança.
O Conselho não opera a crise, mas responde por ela
Quem opera a crise é a gestão. Quem presta contas é o Conselho. Perante acionistas, reguladores, comunidades e opinião pública. Isso muda a pergunta que o conselheiro precisa fazer. Saber se o risco está mapeado é pouco.
Eu quero saber outra coisa. Quem decide quando um risco vira crise? Em quanto tempo o Conselho fica sabendo? Quem fala pela empresa nas primeiras horas? O que já dissemos publicamente que pode nos contradizer amanhã? Se essas respostas não existem antes, vão ser improvisadas depois. E improviso, em crise, custa caro. Já vi custar muito caro.
A comunicação precisa entrar cedo
Defendo há anos que a comunicação institucional é o quarto pilar da governança. Em gestão de riscos, isto salta aos olhos. Comunicação não existe para redigir a nota oficial quando tudo já deu errado. Ela lê o ambiente. Percebe quando um tema muda de temperatura entre os stakeholders. Sabe o que a comunidade do entorno, o regulador e a imprensa estão dizendo antes que isso chegue à reunião de diretoria. Muitas vezes, o primeiro sinal não aparece em relatório. Aparece numa conversa.
Quando a comunicação fica fora da conversa de risco, a empresa perde o radar. Quando entra só na crise, entra para defender. Nunca para prevenir. Eu sempre preferi estar na sala antes.
Manual de crise não é preparação
Manual é necessário. Não basta. Já vi manuais excelentes que ninguém abriu na hora certa, porque ninguém tinha treinado com eles. Preparação de verdade exige simulação. Exige porta-vozes treinados. Exige um CEO e um presidente do Conselho que já sentaram juntos para responder à pergunta mais difícil antes que um jornalista a faça.
Exige, sobretudo, humildade. Toda empresa acha que conhece seus riscos. Poucas conhecem os riscos que os outros enxergam nela. É essa a pergunta que eu levo para a mesa.
Três movimentos para levar o tema ao Conselho
São movimentos simples. Quando viram hábito, mudam a qualidade da governança.
Primeiro: levar o risco reputacional ao Conselho pleno, e não só ao comitê de auditoria, pelo menos duas vezes por ano. Com a área de comunicação apresentando sua leitura de stakeholders e dos temas sensíveis.
Segundo: definir antes quem decide, quem fala e em quanto tempo. Um protocolo de escalonamento claro, com gatilhos objetivos para acionar o Conselho. Crise não espera a próxima reunião ordinária.
Terceiro: simular ao menos uma crise por ano com conselheiros na sala. Cenário plausível, pressão de tempo, decisões reais. É no treino que o Conselho descobre o que não sabe. Melhor descobrir ali do que na primeira página.
Antes da manchete
Governança existe para proteger o valor da empresa no longo prazo. E valor, hoje, é cada vez mais confiança. Conselho que trata risco como planilha vai tratar crise como surpresa. Conselho que trata risco como conversa estratégica chega preparado. Não ileso. Ninguém sai ileso. Mas inteiro. Três décadas de gestão de crise me ensinaram isso: a diferença entre os dois tipos de Conselho começa muito antes da manchete.
Silene Chiconini é executiva com mais de 30 anos de atuação em assuntos corporativos. Foi executiva C-level em empresas globais como Volkswagen, BNP Paribas, Monsanto, Votorantim, Wal-Mart e DuPont, onde liderou reputação corporativa, gestão de riscos e crises e estratégias de comunicação e sustentabilidade em contextos multiculturais. Formou-se e se aperfeiçoou em instituições como MIT, EADA, Harvard, FGV.
O Observatório da Comunicação Institucional (OCI), criado em 01/02/2013, é mantido por uma sociedade educativa sem fins econômicos que reúne acadêmicos, profissionais, estudiosos e demais interessados nesta especialidade da comunicação. O OCI é um espaço destinado à análise, reflexão e crítica sobre a conduta das organizações em suas relações públicas – discurso, atitude e comportamento. Para tanto, o Observatório da Comunicação Institucional tem produção própria, e a partir de colaborações, de notas sobre textos publicados, análises de casos, pareceres, clipping e agenda relacionada à comunicação de organizações públicas, privadas ou do terceiro setor.