O Veneno Silencioso do Favoritismo Corporativo

Nos bastidores corporativos, ainda há gestor que acredita que promover o amigo é um sinal de poder. Que distribuir cargos por afinidade é uma forma de “cuidar dos seus”. E, enquanto isso, o verdadeiro talento vai se desmotivando, o clima azeda e o cliente sente o reflexo sem nem saber por quê.

Segundo o Great Place to Work (GPTW), apenas 51% dos profissionais acreditam que as promoções em suas empresas são justas, e só 45% percebem que seus líderes evitam ter favoritos. Isso quer dizer que, em metade das organizações brasileiras, as pessoas trabalham desconfiadas. É um número brutal e explica muito sobre a dificuldade de engajar, reter e inspirar equipes hoje.

Tenho visto em clientes meus mais estruturados o movimento inverso: empresas que criaram comitês de calibração, definiram critérios públicos de promoção, e transformaram o processo em um rito de transparência. Nessas, o diálogo é claro, as regras são conhecidas e os colaboradores sabem que o crescimento vem por mérito, não por amizade. O resultado é imediato: o orgulho de pertencer cresce, o turnover despenca e o discurso de “favoritismo” perde espaço, porque a empresa comunica com fatos.

Mas há outras, infelizmente, onde a falta de governança no RH transforma o favoritismo em método. São empresas em que o dono, o diretor ou o gestor decide com base no “quem eu gosto mais”, e não no “quem entrega mais”. A cada promoção incoerente, uma parte da credibilidade vai embora e junto com ela o engajamento, a lealdade e o desejo de fazer mais. O que sobra é um ambiente cheio de sorrisos falsos, disputas silenciosas e muita gente boa procurando emprego no LinkedIn.

Esse tipo de distorção não nasce apenas do caráter, mas da ausência de processo. Onde não há trilhas de carreira, onde o RH é mero operacional, onde as avaliações são superficiais, o campo fica livre para o improviso. E o improviso, na gestão de pessoas, custa caro: enfraquece cultura, reduz produtividade e, principalmente, mina a confiança, o ativo mais caro de qualquer organização.

Já empresas que figuram entre as Melhores para Trabalhar, segundo o próprio GPTW, mostram outro cenário. Nessas, 82% dos colaboradores afirmam que as promoções são justas, contra apenas 71% no mercado geral. O dado mostra o óbvio: justiça gera engajamento. As pessoas não precisam ser promovidas o tempo todo, mas precisam acreditar que, quando a oportunidade vier, o critério será técnico, não emocional.

Eu sempre digo que quem não governa pessoas será governado pelo ego de alguém. E o ego, no poder, é uma força destrutiva. Governança de RH significa criar sistemas que protejam a empresa até de seus próprios líderes e isso não é burocracia, é maturidade.

Mas, como virar esse jogo? Elenquei aqui alguns pontos que, ao meu ver, podem ser o início de um movimento para minar essas situações:

1. Transforme promoção em processo, não em presente.
2. Crie comitês de calibração, com mais de um avaliador por decisão.
3. Documente critérios de mérito e performance e publique de forma acessível.
4. Faça pesquisas internas sobre justiça e favoritismo e trate os resultados.
5. Comunique com clareza: explique por que alguém subiu e o que falta para quem ainda não subiu.

Essas práticas não exigem orçamentos milionários. Exigem coragem.
Coragem de olhar para dentro e admitir que há injustiças invisíveis corroendo o clima. Coragem de mexer na estrutura e de enfrentar o desconforto de quem sempre ganhou no “atalho da amizade”.

Tenho a oportunidade de circular por grandes e pequenas empresas no Brasil todo e tenho visto companhias que já entenderam que liderança se prova na coerência. Uma delas, a qual gosto muito de referenciar, implantou um painel anual de sucessão em que todos os gestores precisam justificar suas indicações com fatos, números e comportamentos. Outra, do setor varejista, criou um programa de ascensão às cegas, em que os avaliadores não sabem quem são os candidatos, só leem resultados e evidências. O impacto foi imediato: mais diversidade, mais reconhecimento real e menos “suspeita de bastidor”.

Empresas modernas já entenderam: não é o amigo do chefe que segura resultado, é o competente.
E enquanto os líderes do improviso continuarem premiando afinidade em vez de desempenho, o mercado continuará punindo o que mais dói: a reputação.

Mas há um ponto importante que precisa ser dito.
Sim, a personalidade, o comportamento e a química entre gestor e colaborador contam, e muito. Todo líder quer, além de um bom profissional, alguém com quem goste de trabalhar, que traga leveza ao dia, que compartilhe ideias, que tenha diálogo fácil. Isso é humano, é natural e, em times de alta performance, é até desejável.

O erro está em confundir empatia com privilégio. Ter afinidade não é problema, o problema é transformar afinidade em critério. Quando dois colaboradores têm desempenho parecido, é natural que o gestor escolha aquele com quem tem mais abertura, mais diálogo, mais confiança mútua. Isso não é favoritismo, é maturidade relacional. O que destrói é quando a escolha ignora competência e entrega, e se apoia apenas no “gosto pessoal”.

Em toda liderança existe um componente emocional, mas a diferença entre o gestor profissional e o gestor amador está no peso que ele dá a esse fator. O primeiro reconhece que empatia é um tempero; o segundo, que ela é o prato principal.

Empresas que entenderam esse equilíbrio conseguem construir times com relações saudáveis, respeito técnico e vínculos genuínos. Onde existe transparência, empatia e critério podem coexistir e isso, sim, é liderança de verdade.

No fim do dia, o recado é simples: quem lidera com critérios dorme tranquilo. Quem lidera com favoritismo dorme com medo de ser descoberto, e mais cedo ou mais tarde, certamente será!